很多企業(yè)實施績效考核的最初目的是為了激勵員工，讓員工憑借自己的能力獲得相應(yīng)的財富，但是隨著績效考核的實施，很多企業(yè)老板都感覺到績效考核已經(jīng)成為了一種形式，并沒有實際的激勵意義，企業(yè)老板應(yīng)該掌握有效績效考核設(shè)計的三個關(guān)鍵點(diǎn)：
一、設(shè)置關(guān)卡
提起績效考核，幾乎很難避談“強(qiáng)制排序”。強(qiáng)制排序幾乎是績效考核最有效的工具，或者按分?jǐn)?shù)、或者按比例。
指標(biāo)不準(zhǔn)，流程不規(guī)范都不要緊，只要能給出一個強(qiáng)制排序的結(jié)果，績效考核工作就算大功告成，獎金就能發(fā)下去了。強(qiáng)制排序這個機(jī)制經(jīng)過幾次改良、升級，功能已經(jīng)非常強(qiáng)悍。除此之外，再多一兩個類似的小關(guān)卡，績效考核就離實操不遠(yuǎn)了。
如評選績優(yōu)員工，以部門為單位的評估，即使強(qiáng)制排序、限制比例，也難以保證評出來的都是公司層面的優(yōu)秀員工，還需在規(guī)則和程序上做些小變通，如給績優(yōu)員工制定嚴(yán)格的可衡量的標(biāo)準(zhǔn);或者改良程序，在部門推選之后，再在公司公開亮相、全民公投。
二、公開述職
公開述職的好處就是變等待考核結(jié)果為爭取考核結(jié)果。參照計劃目標(biāo)，采用“關(guān)鍵事件”、“數(shù)據(jù)”等進(jìn)行工作總結(jié)，自我評估考核結(jié)果;通過公開的橫向比較，自己衡量相對位置。
這種方式幫助每個參與考核的人進(jìn)入考核狀態(tài)，找到“緊張感”與“曝光感”。與此同時，公開述職也是轉(zhuǎn)變思維方式的有效手段。舉個例子，某公司部門管理者的月度述職連篇累牘，官話連篇，毫無重點(diǎn)。
在程序上稍加改進(jìn)，結(jié)果就大有改觀——限制述職時間，不得超時;抓重點(diǎn)，只講自己的角色和貢獻(xiàn);強(qiáng)調(diào)量化，觀點(diǎn)必須有“成果、事件、數(shù)字”支撐。
程序的背后是思維方式，通過程序的改進(jìn)和固化，一步步轉(zhuǎn)變管理者的思維方式。中糧集團(tuán)就是采用公開述職的方法，有效實施業(yè)績管理，從而促進(jìn)戰(zhàn)略落實。
部門內(nèi)部的考核也是一個道理，部門管理者對表現(xiàn)不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫工作記錄和總結(jié)，然后在部門公開展示;一個員工面對記錄表無事可寫，工作總結(jié)無憑無據(jù)，那考核結(jié)果不佳便是自然而然的了。
三、流程外包
如果評估是“a對b”的直線評估，那么不論結(jié)果如何，a和b都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見抬頭見。因而打開內(nèi)部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對公司層面來說，可能是外部咨詢機(jī)構(gòu);對部門層面來說，主要是公司人力資源部門。
如果把績效考核完全放在部門，部門就會因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責(zé);如果由人力資源部或考核小組專項推進(jìn)，部門積極承擔(dān)責(zé)任，雙方協(xié)同配合，效果就會顯著不同。
具體來說，每到績效考核時點(diǎn)，人力資源部應(yīng)派人到各部門組織績效述職會，部門管理者主持，人力資源人員負(fù)責(zé)表格下發(fā)、回收、結(jié)果統(tǒng)計等工作，并把握最終排名分布。
這樣做，一方面有利于公司推進(jìn)部門績效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業(yè)務(wù)、摸清員工表現(xiàn)，真正做到服務(wù)一線。
